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Pesquisa quantitativa baseada em entrevistas com uma amostra grande de pessoas, para medir conhecimentos de marcas (share of mind), hábitos de compra e de uso de produtos e marcas, atitudes em relação a determinadas marcas etc. Usa-se também a forma abreviada U&A, ou., em inglês, AAU.

Aquilo que você sabe que não pode preju­dicá-lo.

O fluxo livre da informação -transparência, no jargão moderno- é a chave dos mercados eficientes (sem fa­lar em bons governos). A transparência cria confiança; o segredo cria medo. Mesmo no caso de empresas individualmente, o segre­do talvez não seja tão importante quanto se imagina. Com a expansão da Internet, um número crescente de empresas está compreendendo as vantagens do in­tercâmbio de informações com clientes, fornecedo­res e até mesmo concorrentes, que muitas vezes com­pensam os custos envolvidos. Os empregadores ainda se preocupam com a possibilidade de os conhecimen­tos mais valiosos da companhia saírem porta afora to­das as noites. 

Mais sinal e menos ruído.

A mídia eletrônica permite que você escolha suas ar­mas. A transmissão aberta em massa (broadcasting) ser­ve para construir uma marca em mercados de massa. A interatividade lida com indivíduos. E entre as duas está a transmissão dirigida (narrowcasting), a ferramenta perfeita para explorar nichos de mercado.

A época pioneira da transmissão dirigida foi o início da televisão a cabo, mas seu verdadeiro lar será a lon­gamente esperada convergência entre a televisão e a Internet. Tecnologias de transmissão de mídia em tem­po real pela Web já tornam possível enviar programas de TV para públicos de até 50 mil pessoas a um custo menor que o da TV a cabo por telespectador. Quando se paga para contatar pessoas, vale a pena atingir só aquelas que realmente interessam.

Marca registrada (de posse exclusiva, reconhecida e válida juridicamente). Marca corporativa.

Ver monitoramento.

Sonho de uma noite de verão.
Cada vez que a economia muda, alguém prevê o fim do trabalho, mas isso nunca acontece. A revolução do lazer poderia ter começado com o primeiro arado ou com a primeira máquina operatriz. Os computadores não substituem o raciocínio huma­no mas o ampliam e, sendo assim, não há uma razão real que os torne úteis para reduzir a carga de trabalho. Pelo contrário, ao permitir que as pessoas transmitam ideias cada vez mais complexas, os computadores na verdade deverão aumentar a carga de trabalho, que é o que está acontecendo, aparentemente. O que talvez esteja desaparecendo são as medidas tra­dicionais do trabalho. 

Alguém que é pago para pensar.

No início do século XX, dois terços da população eco­nomicamente ativa dos EUA tirava seu sustento fabri­cando coisas; hoje dois terços ganham a vida toman­do decisões. Essa mudança trouxe prosperidade e pa­drões de vida com os quais os avós desses americanos nem sonhavam. Mas também transformou o mundo em um lugar menos seguro; um trabalhador do co­nhecimento, dizem os chefes de hoje quase como brin­cadeira, é alguém que nunca consegue definir exata­mente o próprio trabalho.

E mais difícil lidar com as pessoas que tomam decisões, uma vez que dizer a elas o que e como devem decidir frustra o fim a que se quer chegar. Pior ainda, os bons “decididores” têm conhecimentos que seus chefes não têm, o que explica por que ser o encarregado de algu­ma coisa hoje não é mais como antigamente.

Diz-se da primeira marca mencionada pelos entrevistados em uma pesquisa para medição de conhecimento espontâneo de marcas.

Este foi o título do primeiro best-seller da gestão do século XXI. O autor chama-se Malcolm Gladwell, um jornalista da revista New Yorker, que se tornou o guru da moda nos Estados Unidos. Tipping point é um termo usado em medicina quando um vírus atinge o seu ponto crítico de disseminação. A sida, por exemplo, atingiu esse patamar global em 1982. Gladwell considera que a maioria das mudanças sociais tem um padrão de evolução semelhante ao de uma epidemia. Ou seja, as ideias podem ser contagiosas. Isso tanto é válido no campo da sociologia como dos negócios.

Comprar em vez de fazer.

Quando Henry Ford inaugurou sua fábrica de auto­móveis em River Rouge, em 1927, o minério de ferro entrava por um portão e os Modelos A saíam por ou­tro. Hoje a Ford e outros fabricantes de automóveis procuram fornecedores externos, que fabricam mais de dois terços dos componentes que fazem parte de seus produtos. Ford fazia tudo sozinho porque não havia ninguém que pudesse fazer os componentes para ele. Os exe­cutivos modernos, ao contrário, têm dificuldade de escolher fornecedores e sofrem para decidir onde in­vestir seu capital financeiro. 

Por toda parte as companhias estão procurando concentrar-se em fazer apenas o ab­solutamente necessário, isto é, as competências essen­ciais que produzem taxas de retorno mais elevadas. A pegadinha: definir quais são essas competências.