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Leitor secundário.

Por que have­rá sempre um mercado para a informação?

Suponha, como fazem muitos economistas, que os mercados têm todas as informações disponíveis, são capazes de prever os desdobramentos de cada uma delas e reagem o mais rápido possível a qualquer nova informação. Sanford Grossman, professor da Wharton School, foi o primeiro a afirmar que essa hipótese é uma contradição em si. Se os mercados estão perfeitamente bem-informados, não há nada a ganhar com a coleta de mais informações. Mas, se ninguém coletar novas informações, os mercados não estarão perfeitamente bem-informados. Conclusão: nunca chegare­mos a saber tudo ou, no mínimo, nunca chegaremos a saber que sabemos tudo.

Onde está a vantagem?

Hoje os computadores representam o principal inves­timento de muitas empresas. Os executivos dizem que compram as máquinas para aumentar a produtivida­de, para levar os operários a fazer cada dia mais. Uma resposta óbvia é que as estatísticas criadas para contar os automóveis que saem das linhas de monta­gem são cegas em relação ao chamado trabalho do conhecimento (knowledge work),ou seja, a tomada de decisões e o lançamento de novas idéias. Outra expli­cação é que leva tempo para que as companhias se organizem em torno de novas habilidades.

Mas sem dúvida isso enfatiza a ausência de formas confiáveis de medir o que os computadores estão fazendo. Sem esses dados, as pessoas que traçam as políticas a ser seguidas procuram gerir a nova eco­nomia num vôo ainda mais cego que habitualmente.

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Invente-os e governe.

As empresas costumavam concorrer fazendo coisas e vendendo-as. Na nova economia, no entanto, muitas vezes o jogo já acabou quando o primeiro produto sai de uma fábrica. As vezes isso acontece porque um novo participante do mercado cria um padrão -e por­tanto é dono dele. Em outros casos os vencedores emergem dos bastidores, em negociações a respeito de detalhes técnicos que permitem que tecnologias complexas conversem, como, por exemplo, impres­soras e programas de computador, ou DVDs e equi­pamentos de som.

Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing libertar mais tempo aos executivos para se dedicarem mais às core competence (competências centrais) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas.

BIBLIOGRAFIA
Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (Harvard Business School Press,
1994); Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).

Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e selecção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

BIBLIOGRAFIA
The Outplacement Solution, Wolfer e Wong (Wiley, 1988); The International Relocation, Coyle e Shortland (Heinemann, 1992); Winning Career Moves, Geraldine Henze (Irwin, 1992); The Middle Management Challenge, Frohmann e Leonard (McGraw-Hill, 1993); The Frontiers of Excellence, Robert Waterman (Nicholas Brealey, 1994).

Num mundo cada vez mais global e transparente, onde a informação flui de forma livre e aberta e onde se proclama que as pessoas são o activo mais importante das organizações, é difícil justificar porque só as chefias têm acesso aos relatórios financeiros das suas empresas. A técnica do open-book management visa eliminar essas restrições de acesso à informação, de forma a que todos os trabalhadores se sintam envolvidos e responsáveis pela “saúde” financeira da empresa.

BIBLIOGRAFIA
Open-book Management, de John Case (Harper Business, 1995).

Esteja lá agora.

As redes colocam todos em contato com todos cons­tantemente. Isso quer dizer que é possível vender qual­quer coisa, em qualquer lugar, para qualquer pessoa, a qualquer momento. Nenhuma necessidade de tra­zer o cliente para dentro da loja; você pode vender- lhe alguma coisa onde quer que ele esteja, assim que ele sentir o impulso de comprar. Numa economia li­gada em rede, o sucesso chega para aqueles que sa­bem insinuar-se no momento certo, quando um dese­jo não articulado, uma vontade, digamos, de comprar um livro ou negociar algumas ações, transforma-se numa demanda real de algo específico. Imagine só o aluguel que você estará economizando!

Lei e ordem em favor das idéias.
O congresso da OMPI realizado em dezembro de 1996 destinava-se a atualizar a lei de direitos autorais, adap­tando-a à era digital. Uma proposta, patrocinada por Hollywood, visava dar aos produtores de conteúdo um poder maior sobre as versões eletrônicas de suas cria­ções. Depois de semanas de discussão, a maior parte da proposta foi rejeitada por uma coalizão de países afri­canos pobres de conteúdo e companhias de alta tec­nologia dos EUA, com o argumento de que as mudan­ças propostas poriam fim aos mesmos fluxos de infor­mação que estão criando a nova economia.

O debate não terminou. Na economia da informação não pode haver regras mais importantes que as que regem a propriedade da própria informação. Em com­paração, proteger o famoso segredo da receita da Coca- Cola é brincadeira de criança.