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O custo elevado da mudança de tecnologia.

Hardware e software são os menores investimentos em tecnologia da informação feitos pelas empresas. Os investimentos realmente importantes são os da­dos, o tempo e o esforço gastos em aprender a usar os novos sistemas. A ideia de proteger esses investi­mentos explica por que muitas companhias conti­nuam a usar sistemas de informática obsoletos e inefi­cientes. O custo da conversão para novas tecnologias e do novo treinamento dos funcionários pesa mais que os benefícios, pelo menos aparentemente. Esse custo extra, multiplicado por milhares de companhias e milhões de usuários, é denominado lock-in.

A tecnologia da informação é es­pecialmente vulnerável porque geralmente envolve sistemas integrados, em que é difícil mudar somente algumas coisas. As grandes empresas de hardware e software em geral gostam do lock-in por ele manter os concorrentes à dis­tância.

Método de pesquisa de mídia que consiste em classificar o respondente como leitor regular, leitor irregular ou não-leitor, através de respostas e perguntas desacompanhadas de qualquer controle especial e formuladas geralmente em termos vagos: que revistas são lidas, com que frequência são lidas etc.

Nada de dinheiro fácil.

A lei do preço único diz que nos mercados eficientes as diferenças de preço relati­vas ao mesmo item tendem a cair para zero. Pensando bem, nos mercados de hoje, muito mais bem informa­dos, esses spreads -ou assimetrias, como preferem os economistas- estão desaparecendo.

Isso é ruim para os profissionais de transações de arbitragem, cuja função, que é agir como intermediá­rios a fim de promover a movimentação dos merca­dos, está sendo desempenhada cada vez mais por máquinas. 

A lei de Pareto, criada no final do século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defendia que 80% das terras de Itália estavam na posse de 20% de pessoas. O mundo empresarial adoptou rapidamente este princípio, advogando que 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos. Ou que 80% dos resultados provém de 20% das pessoas mais competentes. É, por este motivo, que a lei de Pareto é também apelidada de regra 80/20.

BIBLIOGRAFIA
The 80/20 Principie, Richard Koch (Random House, 1998).

A força indomável da alta tecnologia.

A lei de Moore, como passou a ser chamada, governa o ciclo dos produtos mais importantes do Vale do Silício, na Califórnia, tan­to no hardware como no software. Sua força implacável fez nascer setores totalmente novos, tais como calcu­ladoras embutidas em relógios digitais, videogames, a Internet, além dos telefones inteligentes, TV digital e sabe-se lá o que mais está por vir.

A capacidade de transporte de uma rede raramente é suficiente.

O termo bandwidth (largura de banda) é usado com o significado de tamanho da fatia do espectro de rádio disponível para uma transmissão. Atualmente ele é empregado principalmente para descrever a velocida­de com que a informação, medida em bits de dados por segundo, pode se deslocar entre diversos compu­tadores. Sendo assim, a largura de banda determina a capacidade de uma rede de fornecer bens e serviços de informação. 

Os cabos de fibra ótica -hoje instalados tão rapidamen­te quanto as máquinas conseguem cavar valas- e a che­gada tardia da cavalaria pesada representada pela tele­visão a cabo estão mudando tudo. 

A surpreendente economia proporcionada pelas fibras óticas fez reviver -dessa vez sem tanto alarde- uma versão do antigo slogan da indústria de energia nuclear: algum dia a largura de banda poderia vir a ser “barata demais para medir”. Mas, particularmente para as re­sidências, apesar das conversas a respeito de soluções sem fio, ainda falta percorrer a “última milha” do pro­blema representado pela expansão dos cabos de fibra ótica a consumidores individuais.

A gestão japonesa foi alvo da admiração mundial durante a década de 1980. O termo kaizen, cunhado por Masaaki lmai,foi uma das buzzwords mais populares desse período. Kaizen significava simplesmente «melhoria contínua», um esforço que deveria envolver tanto os gestores como os seus subordinados. Segundo Imai, o conceito obedecia a três grandes princípios: os recursos humanos são o activo mais importante das organizações; os processos devem melhorar de forma gradual e essas melhorias devem ser baseadas na evolução quantitativa do desempenho dos diversos processos.

BIBLIOGRAFIA
Kaizen – The Key to Japans Competitive Success, Masaaki Imai (McGraw-Hill, 1986);
Gemba Kaizen, Masaaki Imai (McGraw-Hill, 1997).

A grande divisão das telecomunicações.

Tudo que o sistema telefônico pode fazer, a Internet pode fazer melhor e mais barato -ou poderá, dentro de pouco tempo.

Porém, há mais coisas em jogo. Os adeptos da Internet (netheads) e os da telefonia (bellheads, da Bell, telefônica original dos EUA) têm estilos fundamentalmente diferentes de trabalhar. Os adeptos do telefone servem os clientes; os da Internet querem tornar os clientes capazes de servir a si mesmos. O tráfego na Internet está dobrando a cada seis meses; o tráfego de voz cresce menos de 10% por ano. A única dúvida real é o motivo por que os fãs do telefone não aprendem mais rapidamente. Uma resposta possível: custos enormes já bancados.

A única fonte de crescimento susten­tável.

A inovação constante há muito tempo é considerada vital para as economias e empresas saudáveis, pois o sucesso de muitas dessas já dependeu de fazer uma grande inovação e depois explorá-la.

A rápida disseminação da tecnologia da informação mudou, no entanto, a natureza da vantagem competi­tiva. Ser dono de um cofre cheio de patentes ou de uma linha de produção altamente eficiente não é ga­rantia de nada. 

Falta de leal­dade dos clientes.

A inovação cada vez mais rápida cria mais e mais pos­sibilidades para os clientes acharem que, pensando bem, não gostam tanto assim do seu produto -ou per­ceberem que outro fornecedor está oferecendo no mercado uma versão mais barata, mais rápida e me­lhor. O provedor de acesso à Internet America Online (AOL) aprendeu muito a respeito de infidelidade quando teve um problema de linhas telefônicas cons­tantemente ocupadas, em fins de 1996, e dezenas de milhares de clientes, conquistados com investimentos altos, transferiram suas contas para rivais menos po­pulares. 

O varejo na Internet tende a ser a próxima grande fronteira a ser conquistada pelos que promovem a in­fidelidade dos clientes. Os pioneiros do comércio ele­trônico estão reagindo com novas formas destinadas a criar fidelidade entre os clientes, tais como serviço personalizado, por exemplo.